Lo que implica hacer lo que nadie quiere hacer cuando lideras
Hablar del liderazgo no necesariamente es hablar de jerarquías.
El jefe, dueño o CEO podría no ser el líder que un grupo reconoce desde la congruencia y el respeto.
Hoy sabemos que el líder acompaña, se involucra, se vuelve parte. Ya no es una figura lejana del resto y de ser así, provoca distancia.
Dejó de ser hace mucho una figura que dicta desde lejos ni quien se coloca por encima del resto.
Y aun así, alguien tiene que llevar las riendas.
Ese es el punto del que casi no se habla. El costo para esa persona.
Cuando liderar implica decir que no
Ahora, como líder del equipo de Humanya, me vuelve a pasar:
tengo que ser la “mala del cuento”.
La que dice que no, incluso cuando hay buena voluntad.
La que observa con claridad que no todo cabe.
La que entiende que no todos podrán seguir en el mismo barco.
No porque no tengan valor propuestas.
No porque no haya intención o valor en las aportaciones u opiniones.
Sino porque el rumbo necesita cuidado y guía.
Y cuidar el rumbo implica elegir.
Lo que sí existe en los negocios… y lo que no se dice
En los negocios, esto tiene nombre.
Se habla de estrategia, de enfoque, de sinergia.
Se diseñan estructuras que dan forma y sentido a lo que se construye: misión, visión, procesos, políticas, reglamentos.
Todo eso funciona.
Todo eso ordena.
Pero hay una parte que no aparece en los documentos.
La parte de cómo se siente dejar ir a las personas.
La sensación que causa decir que no a proyectos que podrían ser buenos, pero no para ese momento o no para este lugar.
El peso de asumir decisiones que no le van a gustar a todos.
Eso no viene en el manual.
Liderar no es agradar
Diversos autores lo han señalado desde distintos enfoques.
El libro Good to Great, de Jim Collins, plantea que antes de definir hacia dónde va una organización, hay que decidir quién se sube al autobús… y quién no.
No como un acto de exclusión, sino como un acto de dirección.
Por otro lado, Peter Drucker, considerado uno de los padres de la gestión moderna, insistía en que la función principal de un líder es tomar decisiones efectivas, aunque sean incómodas.
Y desde un enfoque más actual, Brené Brown habla de la “valentía incómoda”: esa capacidad de atravesar conversaciones difíciles y decisiones que implican incomodar, sin perder humanidad.
Tres miradas distintas.
Un mismo punto: liderar no es sinónimo de agradar.
Lo que no se enseña del liderazgo
Eso no se enseña cuando se habla de liderazgo.
No se enseña a ser quien toma decisiones que no todos celebran.
Ni a atravesar el momento en el que alguien deja de formar parte del equipo incluso cuando nos agrada mucho esa persona.
Ni a vivir con la incomodidad de saber que hiciste lo correcto, aunque alguien no lo entienda, se sienta excluido o te juzgue.
Se habla de empatía, de escucha, de acompañamiento.
Y sí, todo eso importa.
Pero incluso siendo empáticos, comprendiendo de dónde viene cada persona, teniendo paciencia e intentando impulsar…
no todo ni todos van a caber.
Hacer lo que no queremos
Me cuesta, justo ahora, porque estoy en ese punto donde hay claridad.
Para lograr lo que quiero, hay momentos en los que tengo que hacer lo que no elegiría hacer.
Y esto no solo pasa en un negocio.
Pasa en lo cotidiano.
Hay días en los que no quiero levantarme temprano.
Pero sé que ese esfuerzo impacta mi energía, mi salud y la calidad de lo que ofrezco en mis clases, en mi ánimo y en forma de ver mi día.
En Humanya ocurre lo mismo.
Para cumplir lo que prometí —un espacio donde el servicio, la atención y la conexión humana realmente sostengan a otros—, necesito consolidar un equipo capaz de hacerlo en el día a día.
Desde la acción constante, con congruencia y respeto a mi a lo que juntos ofrecemos.
Las decisiones que pesan
Hay partes del liderazgo que no disfruto.
Cuando tengo que modificar el equipo.
Cuando debo decir que no a algo que aporta, pero no va con el enfoque.
Cuando no puedo abrir la puerta a todo el mundo, aunque lo que hagan tenga valor.
Cuando veo talento y aun así no lo integro, porque el equilibrio entre gasto, ingreso, riesgo y compromiso tiene que ser justo para todos.
Cuando tengo que marcar la diferencia entre amistad y trabajo.
Esa lista no es corta.
Y estas últimas semanas la viví completa.
Un proyecto no crece dando gusto a todos
Por duro que suene, un proyecto no crece si intenta dar gusto a todos.
Las organizaciones que logran sostenerse en el tiempo no lo hacen por acumular opciones, sino por elegir con claridad.
Estudios en gestión organizacional muestran que las empresas con enfoque definido toman decisiones más rápidas, ejecutan mejor y generan mayor coherencia interna (Porter, 1996; Collins, 2001).
En Humanya, quienes hoy forman parte del espacio lo hacen desde un acuerdo claro:
confianza, legalidad y profesionalización.
No es improvisado.
No es momentáneo.
Es una construcción a largo plazo.
El precio de decidir
Decir que no puede hacer pensar que soy selectiva.
Incluso excluyente. No me gusta nada esa etiqueta, dista mucho de mi forma de actuar en lo privado. Pero en el trabajo…
Es parte del precio.
Porque quien observa desde fuera no siempre conoce lo que se está construyendo por dentro.
Ni las decisiones que ya se tomaron.
Ni el porqué de cada límite.
Liderar es atravesar lo que otros evitan
Liderar no es solo acompañar.
Es decidir.
Es dirigir.
Es hacerte responsable del rumbo.
Y, muchas veces, es atravesar lo que nadie quiere hacer.
¿Qué hacer para no desgastarte en el intento?
Decir que no me gusta liderar sería una gran mentira. Es mucho más lo que me apasiona que lo que no me gusta, así que llevo años buscando el cómo hacerlo sin morir emocional y energéticamente en el intento.
Encuentro estas claves:
- Armar la estrategia en conjunto, preguntando, escuchando con genuino interés y sobre todo integrando lo que provenga y aporte de esos intercambios.
- Ser honesta y sin rodeos. La gente en general acepta la verdad , lo que molesta e incomoda es el “manejo” de las cosas, cuando uno no quiere ser honesto por quedar bien, a la larga eso se nota. Incluso si hay cambios de rumbo, decirlo tal cual y sin tapujos favorece la percepción del todo.
Por eso, hay prácticas que no son opcionales.
Son necesarias.
Primero, escribir con claridad el porqué y el para qué de lo que haces.
Tenerlo por escrito. Volver a eso cuando haya duda.
Porque cuando el ruido aparece, lo primero que se mueve es la dirección.
Segundo, tener muy claro a quién ayudas con lo que haces.
Ponerle nombre, rostro, contexto.
Y regresar a ese punto cada vez que algo te haga cuestionar si estás haciendo lo correcto.
Porque cuando todo se vuelve personal, se pierde perspectiva.
Tercero, construir espacios de salida.
Pausas reales. Movimiento. Silencio.
Ejercicio, meditación, lectura, escritura… lo que a ti te regrese a ti.
No como lujo.
Como parte del trabajo. Que esté en la agenda.
Y algo más, que no es cómodo, pero es necesario:
No actuar desde el ego que quiere ser visto y aprobado por todos.
Eso no va a pasar.
No le vas a gustar a todos.
No todos van a entender lo que haces.
No todos van a coincidir contigo.
Y está bien. Incluso es menos cansado.
Esto no hace el proceso más fácil.
Pero sí lo hace más claro.
Y cuando hay claridad, se puede seguir aunque cueste.
Los equipos que más sufren son los que tienen líderes que sufren. El líder debe, por el bien de todos, cuidar su bienestar y librar las batallas sin culpa.
Fuentes
- Collins, J. (2001). Good to Great. HarperBusiness.
- Drucker, P. F. (2005). The Effective Executive. HarperCollins.
- Brown, B. (2018). Dare to Lead. Random House.
- Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review.
